This is how we dominated the market

各公司正在拼命寻找“故事讲述者”（storyteller）——微软、Vanta、Notion，甚至一家军方金融服务公司都在招人，而且开出的薪水相当可观，最高可达约 27 万美元。

去年年底，《华尔街日报》就此发表了一篇文章。推特随即毫不留情地嘲讽了这篇报道，批评企业品牌重塑的做法，一时间人人都成了故事讲述专家。

大家纷纷调侃：得是什么样的土味、让人尴尬、痴迷 B2B、拿着过高薪水的蠢货，才会把这个职位当回事？

说到这里，这就是我的 LinkedIn。我是 Clay 的社交内容负责人（social lead），这个头衔说来话长，但我确实近距离观察着这类公司的运作。

我是 Clay 的社媒负责人，这个头衔说来话长，但它让我能近距离观察像 Clay 这样的公司是如何思考品牌故事和叙事，又是如何利用这些在市场上取得绝对优势的。

在这期视频中，我会拆解 Clay 借助讲故事来主导所在领域话语权的五个关键做法。

第一点，看看我们的营销负责人给我看的这张图表。Bruno 在 2023 年底加入担任增长负责人，现在是营销负责人，他很喜欢 Reforge 的这张图。在采取任何行动之前，他认真评估了产品-渠道契合度。 我看了很多 YC 的视频，他们大谈产品-市场契合度，在 Twitter 上你也躲不开 PMF 这个话题。但作为科技行业的营销人，我们需要思考的是产品-渠道契合度。他还深入思考了模型-渠道契合度，不过那可以留到另一期视频讲。

所谓产品-渠道契合度，意思是不要盲目跟进竞争对手在做、或者“大家都该做”的渠道，而是思考你的产品有什么独特之处，评估哪种渠道最契合你的产品。所以我们没有做冷邮件、冷外呼，也直到最近才开始投广告。

我们审视产品后认识到：Clay 确实身处 GTM 领域，人们会联想到 HubSpot、Salesforce，可能还有 ZoomInfo、Apollo。但我们的产品是可配置的，提供用于自定义搭建的基元，这一点更像 Notion、Webflow、Figma，或者乐高积木。

这意味着什么？意味着产品更难上手、更难学习——不像按一个按钮那么简单。因此我们投入建设了教育团队：Clay University、Clay 训练营，并开始制作教育内容来帮助用户。

但另一方面，一旦你学会了搭建某样东西，就会产生拥有的自豪感，想向别人展示：“看，我做了这个很酷的东西。”这带来了 UGC 和社区成员。 用户也需要分享知识，分享知识也确实有用，所以我们投入了社区建设。并非每家公司都需要社区驱动的发展方式。

而因为我们在做的是更有创造性、更横向的东西，我们希望在创造性方面进行投入。

由于我们在品牌气质上追求创意和更横向的发展方式，我们很早就在品牌和社交方面进行了投入。这也引出了第二条经验：我们非常早地投资了创意类岗位。 Mishki 作为我们的第一位市场营销人员于 2023 年底加入，Bruno 不久后加入。我本人于 2024 年初作为社交负责人加入，Sara 则领导网页和设计团队，我们俩大概都是第 30 位左右的员工。

招聘的核心是品味与商业敏感的结合

很多公司在这一步卡住了。你需要的人必须在两方面有交集：一是品味——能否做出不尴尬、不官腔的内容；二是商业敏锐度——能否聊行业行话，能否真正讲清楚你的产品，比如 B2B SaaS、转化漏斗、ROI、CAC、LTV，而且要用有吸引力的方式表达出来。坦白说，这样的人才非常稀缺。

三条招聘渠道

根据我的经验，可行的做法有三种：

1. 从其他 B2B 公司挖人。 这是最快、成本最高、风险最低的方式。大多数有预算（leverage）的公司都在这么做。
2. 从商业新闻媒体招人，比如 Business Insider、Morning Brew、Fortune、Forbes。这类人才既懂商业、又懂讲故事，而且因为新闻行业略有衰退，相对容易招到。这是一个不错的折中方案：速度适中、成本相对更低（这个行业给创意人才的薪水本来就偏低），但有一定风险——跨行业切换的门槛对某些人来说可能太高，当然也有人适应得非常好。
3. 碰运气找“遗珠”。 这是最慢的方式，成本也完全不可预测。有些人背景很杂，比如应届生，或者来自金融、产品经理等完全不同的领域——我自己最初就是做金融的，之后做运营，而公司有胆量给一个无名之辈一个机会。

这种方式风险很高，但回报同样很高。

第三条经验：我们把宝全部押在了 LinkedIn 上。差不多有两年时间，我几乎天天泡在 LinkedIn 上。这个渠道其实很好选——我们卖东西给销售团队，做营销给营销人员看，本身就是一款面向 GTM 的 B2B SaaS 产品，所以渠道选择毫无悬念。真正更有意思的是执行和投入的决心：两年里我发了大约两千多条帖子，持续评论、关注、点赞我们客户、创作者、意见领袖和集成合作伙伴的内容。我们刻意让这个账号的声音显得非常有人情味、俏皮、真诚——不是放飞自我，而是在市场上形成差异化，就像我们的产品在视觉上与众不同一样。我们还不断为那些用产品做出了前所未见用例的资深用户站台和推广，形成了一个用户生成内容和产品布道的持续飞轮。

第四点，我们发布了真正高质量的思想领导力内容。如果说我把 LinkedIn 当作“优质快餐汉堡”来经营，那么如今担任叙事负责人的 Mishki 则是在精心烹制“法餐”。

我们确实也写过常规的企业博客，但我想特别指出两篇真正带来突破的文章：《Finding GTM Alpha》和《The Rise of the GTM Engineer》。前者定义了后 AI 时代 GTM 的新模式、新思维框架；后者则提出了一个新角色和新的组织架构，说明如何重新配置你的技术栈和团队。

这里的要点不是“我们更努力地做了思想领导力内容”，而是：AI 是一个足以改变范式的变量，企业的高管和采购者不再只寻求节省成本或能小幅提升收入的附加工具——他们需要的是如何从零重建整台机器的帮助、指引和权威声音，而这正是我们与他们共同构建的东西。

这些文章不是 Mishki 一个周末赶出来的。她花了将近一个季度的时间打磨，与创始人 Kareem 和 Varun 反复迭代数周，还与 Bruno、企业客户、CRO 和重度用户交流，确保他们对未来世界的看法以及日常实验的心得都能融入文章之中。

所以，Clay 的做法是：把具备这种新闻写作才华的人放到位置上，让她充分发挥，然后让她用整个季度的时间专注打磨这些支柱内容（pillar pieces）。

她还做了许多其他工作，但她专门腾出时间，把这些深度文章真正打磨到位。

第五点，我们动用了自己的所有渠道和管道，把这些思想文章分发到各处，可以说是“一切同步进行”。这包括 Clay 的 LinkedIn、高管主页、团队成员、创作者和意见领袖，以及集成合作伙伴、联合销售和联合营销伙伴，还有来自社区用户的 UGC 和自发的口碑传播。 他们都在呼应关于 GTM、寻找 GTM alpha 的大体相同的表述。于是 Clay 的品牌、声音和美学风格，逐渐与 GTM alpha、GTM engineering 这些词划上等号——这些词汇成了谈论 GTM 前沿的通用语言。

正是这样，我们才能在三年内实现 6 倍、2 倍、2 倍的增长，而且直到大约 2025 年底或 2026 年，才投入了第一笔广告费用。

我们大部分增长来自自然流量和口碑，此外还有生命周期邮件、礼品营销和大量线下活动。当然，广告牌严格来说也算付费投放——所以我刚才说错了，我们并不是完全没有广告支出。

我们会把围绕 "GTM alpha"、"GTM engineering" 的话语体系，悄悄植入所有社交帖子、内容、销售演示文稿、QBR 的呈现方式以及拓客和销售电话中。很快，连竞争对手都在用我们创造的这套语言来谈论市场。

所以我不建议照搬我们的具体做法，而是应该采用我讲过的那些框架，思考产品与渠道的契合：既然现在所有人都知道要投资于品味（taste），那么你如何找到独特的新兴品味引领者，并投资于那些渠道？与其再做一支千篇一律的发布视频，不如考虑聘请一位出色的活动策划人，或者找到下一个在 Twitch 上每天直播 8 小时、现场 vibe code 你的产品的主播。

差不多是这样。如果你能看到视频这里，我猜 GTM、创业公司、科技和 AI 这类话题正合你的兴趣。我会回复这条视频下的每一条评论，所以欢迎就 Clay、AI 或 GTM 向我提问，也可以给我反馈——无论好评还是批评，我都会尽快回复。我们下期再见，拜拜。